许多足道企业面临的是持续性发展和持续生存以及未来发展战略性思考的问题，在未来企业如何确立核心竞争力，使可持续性发展战略重新思考和确立企业的使命追求与核心价值体系。是每个企业缺乏推进机制与执行系统的必然条件，企业文化不仅是时髦的文本，而是如何将企业文化与员工机制及心理契约的天然缺乏利用我们完善的足道文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使更多企业融入、了解到足道企业文化管理。　 　

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。

一、“明星”企业为何很快成为“流星”企业？  

足道企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。许多足道企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些足道企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住我国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。足道企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两个基本问题：

一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、远景和核心价值体系；

二是足道企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考，也就是说要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续性发展提供文化依据。　　

二、足道企业中为什么中、高层存在沟通障碍难以达成共识。  　

足道企业中、高层难以达成共识，并存在沟通障碍是企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。创业时期，老板就是冲锋队队长、救火队队长，老板身先士卒并与下属打成一片，老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，并与员工的距离拉开，老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了，这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐拉大，老板讲的话大家越来越听不懂，员工开始感到老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回头，发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事”，因此对于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。要实现足道企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。足道企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

三、为什么员工在企业变革中迷茫、迟疑？

有些足道企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳组织变革与流程再造的本质是文化变革。足道企业在不断进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。　　

四、为什么足道企业文化理念与行为严重背离及制度成本高？　　

足道企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：

一是大部分足道企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；

二是足道行业员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于足道企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。

足道企业缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为我们足道健康产业文化还没有经历更大风暴的长期洗礼，员工职业化程度低，足道企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致许多足道企业内部交易成本高。足道企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本，它是需要把足道文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使更多足道企业进入组织管理的最高境界——足道企业文化管理五、为什么企业分权分利就分心？　　

在我国大多足道企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地：

一是企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于调动员工的积极性，也不利于足道产业化职业经理人队伍的建设与成长，这就需要分权；

但现实的困境是许多足道企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致足道企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于足道企业家与员工目标追求各异，足道行业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。

足道产业化纲领的起草就是要确立足道产业化的公理系统，从而将足道企业的目标追求与员工的目标追求统一于足道企业的使命追求与战略思维，从而内生足道企业可持续发展的牵引与约束机制。　　

六、待遇好，却为什么留不住优秀人才？

例如：某家足道企业15名中高层管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着，我们奋斗着”，但是“没有枪，没有*，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人”，所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。这是许多足道企业中高层管理人员心态的真实表露。如果优秀人才进入足道企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将足道企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。很多足道企业用待遇留人，但待遇最多能留住人，是留不住“心”的，因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以足道企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。　　

七、为什么做大做强取决于企业家的抱负与追求？　　

我国足道健康产业可持续发展的一个突出障碍是足道企业家本身抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上，企业家的思维空间打不开，境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓机会，企业自然做不大。许多足道企业之所以成为不了健康产业的品牌，就在于企业家本身的追求与抱负就不是足道健康产业品牌形成的心态，而是一种盲目自大心态，名流心态。足道企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。同时还要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，才能真正使足道健康产业化职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。　　

八、对足道企业影响所造成的障碍是什么？　　

许多足道企业文化落后是由于受计划经济时代文化的影响，而非来源于传统文化。计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了足道企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。

例如，在许多足道企业中各部门向上报计划、报预算往往有种惯性思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，这就是在计划经济体制下养成的思维方式——不顾整体规划和实际情况，只想多占。各个部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展，企业职能部门热衷于编制度、设置权利门槛，而不是提供服务，员工自主性差，等、靠、要、包，不思进取，所有这些都是计划经济体制下所形成的足道企业员工思维惯性。所以足道企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。　　

九、为什么越成功的企业，最大的敌人是自己？　　

足道企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己。当整个健康产业市场环境发生变化时，漠视变化，不愿意改变自己，总是觉得自己过去就是这样成功的，将来这样也能持续成功。足道企业家需要思考的问题有三：

第一，足道企业为什么会成功；过去成功依靠的关键因素是什么？

第二，足道企业在未来的发展中，将面临什么样的挑战与机会？

在过去成功的要素中，哪些要素能帮助足道企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍。

第三，足道企业未来的成功靠什么？

企业的文化哪些是要继承的？

哪些是要创新？

当外部环境不断变化、足道产业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？　　

十、优秀足道管理公司为什么重视企业文化？

例如：问手传奇（国际）养身保健有限公司的专家通过对国内行业和全球优秀企业的研究，得出的结论认为：国内优秀足道管理公司和世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：

一是团队协作精神；

二是以客户为中心；

三是平等对待员工；

四是激励与创新。

凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司能够保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是最受推崇的公司得以成功的一大基石。好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。所以说失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。　　

那么究竟什么是足道企业文化？个人认为，足道企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。足道企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得足道文化成为企业核心专长与技能的源泉，是足道企业可持续发展的基本驱动力。足道文化管理是现代企业管理的最高境界。足道企业文化的内涵如下：　　

1）足道企业文化是形成组织效能的共同认知系统　　

足道企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。　　

2）企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式　　

“习”就是通过经验学习获得的；

“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。

这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。

例如：一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏。　　

按照问手传奇（国际）养身保健有限公司的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向英雄、向楷模学习，为什么有些人不愿意去做英雄、做楷模呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是英雄、楷模是吃亏的，所以大多数人做不到。而现在很多公司提出“向英雄、楷模学习，但决不让英雄、楷模吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。　　

十一、足道企业成员间达成的心理契约　

足道企业文化是团队成员间达成的心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系：

一种是劳动契约：即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；

一种是心里契约：每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。

同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择。

如：在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。

企业文化建设是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么足道的企业家团队决定企业文化建设的关键，作为高层有几项使命：

第一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。

第二个高层要完成的使命是足道企业战略性系统思考——足道企业向何处去？

在加入WTO之后，产业要向哪个方向升级，足道企业未来战略发展方向是什么？

核心能力是什么？

关键业务领域是什么？

足道健康产业未来的商业运作模式是什么？

这些问题尤其是足道产业现代企业的高层需要思考清楚。

第三是高层要成为足道企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。

讲足道企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层管理人员来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。这是一个长期的过程，企业家要不断超越，不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。如果高层不认同企业文化，一定不能用，但对于中基层技术人员，允许有个过程。

足道企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中、基层人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：

第一要共同参与足道企业愿景与核心价值观的制定。

第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。

第三是将核心价值观融入企业制度建设和流程建设之中。

真正接触员工的是中基层管理者，所以足道企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠*导向，要向氛围去带动，所以对员工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

作者简介：陈龙辉全国高科技健康产业足部按摩行业专业委员会专家，国家足部按摩行业专业委员会 专家委员，全国足部按摩师职业培训师资，国家保健按摩、若石健康法足部按摩 高级按摩，杭州足浴行业协会技术培训特聘培训师，并创办了杭州晟豪（足道）企业管理咨询有限公司任董事长，成为浙江首家经过工商部门注册的专门从事足部按摩行业的推广、教育、管理、培训、营销策划等综合性公司，现任问手传奇（国际）养身会所经理人，并同时担任多家足道企业管理公司特邀顾问。陈龙辉擅长企业人力资源规划管理、个人素质与形象提升、技术教育培训与提升、市场营销战略与终端管理培训、店面选址与筹备、装饰与设计、加盟咨询，是国内现代足道（企业）人力资源管理、技术教育与培训及市场营销最优秀的实战专家之一。